自去年底，头部量贩零食品牌零售很忙和赵一鸣零食战略合并后，这半年多来双方业务正在加速融合中。

　　在合并之前，零食很忙已经是门店数超4000家的量贩式零食赛道明星公司，SKU涵盖糖果巧克力、饮料冲调、坚果炒货、干果蜜饯、糕点饼干等，超过1600个品类。

　　目前零食很忙集团已拥有超10000家门店，8000名员工，门店人员有5万多人，面对如此庞大体量的门店、SKU和员工，如何有效管理是关键。

　　还好，零食很忙的数字化根基扎得很稳。自2021年全面推行数字化至今，零食很忙已经搭建起一整套业务数字化体系，依托于零售业务中台，实现门店侧前端应用，全流程线上化管理。

　　同时，零食很忙也尝试通过AI技术进一步实现降本增效。目前，在结算环节零食很忙门店已普遍应用可以智能识别，边卖边学的智能秤，大幅提升收银效率；与百度合作的AI语音质检，门店拍照签收场景的智能产品也都在试运行中。

　　IT和业务团队的配合对数字化建设成败至关重要。关于数字化中的“人才变革”，零食很忙也探索出一条独特的道路。不同很多头部实体企业采用的互联网产品经理责任制，零食很忙把数字化人员按照业务领域下放至业务，但编制、考核仍保留在数字化中心。同时进行横向拉通，通过月度对齐会，协同考评IT与业务团队，以实现双方更好融合。

　　合并之后，复杂繁琐的业务和组织融合，给零食很忙带来新的挑战。依靠着数智化的基础，零食很忙也在不断探索给出新解法。

　　关于零食很忙集团的数字化建设以及合并之后遇到的新的挑战，虎嗅智库与零食很忙CIO孙浩聊了聊，希望能够给同业带来一些启发。

　　孙浩：零食很忙最初成立数字化中心的使命是打造高效敏捷的数字化运营体系，希望成为零售数字化领域的引领者，让零售更高效、更极致。

　　数字化中心面向顾客、加盟商、供应商、员工服务，并从规划、选型、开发、实施、运维建立起一整套数字化标准流程，以支撑数字化建设体系。

　　在实施过程中，数字化业务主要围绕组织人员数字化，业务在线数字化，数据业务化等三大方向开展。

　　从 2021 年开始，零食很忙全面推行数字化，7月成立数字化中心，下设运维管理部、应用管理部、产品研发部，2023年4月增设大数据管理部。

　　在此期间，陆续全面上线包括TMS、门店陈列、远程巡店等系统，并全面转向企业微信，同时在店员管理及培训、加盟商管理、售后服务、数据及业务中台等方面持续进行迭代。目前所有业务基本都已覆盖数字化体系。

　　2023年10月，零食很忙与赵一鸣零食合并后，整体升级为集团数字化中心。今年3月，集团门店规模达到8000家后，正式开启新一轮集团数字化大融合。

　　虎嗅智库：零食很忙数字化建设坚持“敏态业务自主可控，稳态业务低成本快速部署”，为什么？

　　孙浩：敏态业务的核心在于与门店相关的销售和营运体系。因为零食很忙是零售企业，业务需求多样且复杂。当业务发生变化，快速增长时，如果系统无法实时响应，及时调整，业务发展就会被制约。对于零食很忙来讲，系统稳定、可靠，随时响应业务需求，实现快速迭代非常关键。

　　类似零食很忙这种大型客户，一定会产生很多定制化需求，但当服务商同时面对很多客户需求时，精力有限，服务结果势必会打折扣。再加上零食很忙增长体量很快，也很容易超出服务商系统曾支撑过的最大客户体量。

　　就比如此前零食很忙用的是一套SaaS化产品，虽是独立部署，但是伴随业务体量变大，也会出现门店支付系统宕机，订单和支付无法关联等问题，对门店经营产生一定影响。

　　我们持续在让系统更可靠，所以强调敏态业务系统要自主可控，快速迭代，与业务紧密结合。另外SaaS类的产品很容易被模仿，这也是我坚持敏态业务要自主可控的另一个原因。

　　而ERP等内部的流程系统等后台稳态体系，不容易被竞争对手看到，也得符合自身业务体系的需求，所以不容易被模仿，采取低成本快速部署方式就能达到预期效果。

　　此外，这种规划也考虑到了零食很忙未来业务规划。最近，零食很忙即将突破万店甚至2万家门店。最初零食很忙的数字化建设，就是按照至少能够支撑这个体量去设计的。

　　虎嗅智库：具体到实施阶段，零食很忙的数字化建设是从哪个模块切入并展开的呢？

　　孙浩：我们首先把ERP，供应链管理WMS体系切出来，形成后台的底座核心，然后上线人力资源体系，进行人员和岗位职责标准化建设，形成稳定组织架构，并将此作为用户中心和权限体系的统一管理基础。

　　其次，把员工服务的所有应用集成至企微，以企微作为移动端唯一能力载体，服务于门店和店员。所有终端人员日常工作及入转调离的自动化管理都可以依托企微完成。

　　整体数字化建设，遵循基础架构全云化原则，前端与门店相关的销售和营运体系等敏态系统保证自主可控，后台等稳态系统则采用第三方产品、套件和服务。

　　当下我们在重点建设的是包括前端应用、业务及数据中台在内的一整套零售业务中台。

　　前端应用包括门店Web和移动端收银系统，企微生态系统，以及会员积分商城的小程序等；中间部分的业务中台统一管理商品、门店业务、要货、库存、支付、结算、会员营销、用户、组织等；底层基础服务是一些基于云厂商的PaaS和IaaS能力，部署的SaaS应用。比如ERP、WMS等商业套件都包含在里面。

　　目前，涵盖前端最核心交易业务的自研零售业务中台体系即将上线，加上此前已经上线年，技术、业务和数据就能形成完整的三中台体系，以后只需持续迭代即可。

　　虎嗅智库：零食很忙即将破2万家店，在这么大规模的终端门店中，如何用技术来辅助人做管理和运营？

　　试运行中的，还有门店拍照签收环节的AI产品。同品类零食的不同口味，箱子形状一样，还需要靠人工二次确认，再加上照片质量、门店环境等都会对签收环节照片识别准确性造成影响，因此，在AI 签收外还辅以扫码签收，以便门店操作。

　　虎嗅智库：零食很忙门店规模的快速扩张，也离不开供应链的强大助力，零食很忙的供应链数字化进展如何？

　　在这种情况下，IT部门很难把业务直接拼在一块，也会存在一些系统要同时满足同一业务的不同需求的情况。

　　数据问题的核心还是出在项目管理上。只有找到项目核心关键人，才能真正解决数据问题。我们后来发现，只要能够追到专门负责这部分订单的个人，他往往就会主动补充供应商数据。

　　从IT系统角度讲，当业务没有完全融合时，想要做系统的融合，就会不可避免地出现很多问题。

　　虎嗅智库：IT和业务团队的配合对数字化建设成败至关重要，数字化团队的融合和考核指标，零食很忙是如何定的？

　　IT人员的编制、考核还保留在数字化中心，但考核结果进行横向拉通。这样做，是因为如果IT团队纯粹从属于业务部门，那大概率就会忽略公司整体平衡问题。

　　原则上，业务团队的数字化成效如何，业务团队应该比IT团队更在意。只有这样，业务和IT团队才能更加有效地融合在一起。

　　虎嗅智库：如何衡量数字化的投入产出比一直是困扰CIO们的一个问题，这方面会困扰你吗？

　　数字化往什么方向走，花多少钱，审批权直接在数字化团队，甚至1000万的项目，直接就可以审批。可能从老板角度看，他选对了人，就会让人放手去做吧。

　　我认为数字化团队其实扮演的是“医生“的角色，既要能发现业务哪些地方有问题，也要能帮助业务团队解决掉这些问题。总体而言，数字化和业务团队，只有双向奔赴，才能越做越好。

　　做数字化建设工作还需要足够透明。不管是工作方向、内容及资源配置等，都应该对整个数字化和业务团队保持透明，以最大限度降低信息差，因为有信息差就会增加很多沟通成本。

　　数字化不是IT团队的自嗨，不仅要深度融合IT团队和业务团队，也要协同起整个公司力量进行建设，才能最终取得成效。